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房产中介厮杀,美凯龙爱家能赢吗?
2020-11-20 08:38 来源:懂一点   字号: 

 

深燃(shenrancaijing)原创  作者|唐亚华  编辑|黎明

后进而能破局者,惟改革者进,惟创新者强。

房产中介行业经过几十年浮沉,既有屹立40年的中原地产,又有从业20年的链家、我爱我家盘踞,而由链家升级而来的贝壳找房,已经是市值超800亿美元的巨头。随着几轮淘汰洗牌,房产中介行业基本形成以链家为龙头,我爱我家、中原地产等追赶的一超多强格局。

而一年前,这一格局悄然开始分化。

成立30多年的老牌家居上市公司红星美凯龙,围绕“家”布局了家居、装修、综合购物体之后,开始向上游探索,涉足房产中介。背后的逻辑不难理解,房产交易是房屋设计、装修、家居的天然客户来源,这也是红星美凯龙集团打通产业链完成闭环的关键一环。

选鞍配马,“美凯龙爱家”这个全新的品牌在2019年5月扬鞭上场,进入了已是一片红海的房产经纪行业。短短一年半时间,这家公司在上海、北京、深圳、合肥、南京、苏州6个城市开出了500多家门店,员工超过8000人。截至2020年10月,公司总业绩突破7亿元,大部分店铺在开店6个月左右能达到盈利水平。

走近这家公司,我们发现,它就像一支铁骑战队,带队的是曾经的阿里中供铁军冯全林,各城市区域负责人是精心挑选的从业十几年的业务强将,企业内盛行相马、赛马、战功文化,他们用自己的策略,突破管理半径,攻城掠地。它像一条冲进来的“鲶鱼”,正在向行业内安逸、疲劳的前辈们发起猛攻。

如今,公司以闪电战的速度拿下了开局。他们甚至不惧怕局部市场叫板行业“老大哥”链家,下一步,美凯龙爱家立志短时间内冲到行业全国第二,准确地说,要用5年时间、4倍速度赶上现在的贝壳找房,因为今天的贝壳找房也是由18年的链家、2年的贝壳找房成长蜕变而来。

短期内成绩显著,是因为美凯龙爱家在深度复盘行业顽疾后,总结出了一套管理人才、凝聚文化、高效落地执行的打法。他们的独特之处在于有30多年品牌做后盾,有深谙行业的精兵强将和上下同欲的企业文化。

不过,重走行业老路,不改变业务模式,在每一个环节提效,能不能克服行业低频、非标、人员流动性大、客户满意度低等难题,还有待检验。这匹房产行业冲出的“黑马”能否打破格局、重塑行业,值得期待。

 

选将布阵

阿里铁军出身,冯全林是一位无往而不胜的大将,2016年转战北京,经历O2O领域炮火的淬炼后,在犀利之余愈发显得沉稳。

2019年5月,冯全林有了新身份:美凯龙爱家总裁、创始合伙人。

告别过往,冯全林以创业的心态进入房产行业。之所以无惧行业和身份的转变,从0到1再出发,是因为他几次跨越行业兴衰、穿越企业生死后,对企业经营有了自己的思考。在他看来,经营最关键的是对行业、客户、员工、企业管理四要素的认知。

对应到房产中介行业,从业者具有“低年龄、低学历、低收入”的特征,平均从业年限不到1年,专业能力和服务水平参差不齐。美凯龙爱家的做法是,改变行业先从改变从业者的管理方式开始。

“行有不得,反求诸己”,这是冯全林对自己的要求:“我们日常接触最多的是人,要做的就是知人心、识人性,站在对方的角度,用共情的能力、换位思考的方式来应对日常经营。”

他常对团队说:“ 你能够与多少人换位思考,你就能够解决多少人的问题,也就决定了你能够承担多大的事业。”

冯全林指出,经纪人可以分为小白、老兵、精英三种类型,小白看重高底薪,老兵看重稳定和环境,精英则更追求上升空间,要分别对应他们的需求制定薪酬和培养体系。

在他看来,创业公司大概率是会死的,但是他有三个不能死:不能死于腐败;不能死于山头主义、官僚主义、本位主义;不能死于慢公司。除此之外,房产经纪行业目前面临的问题是无法用规模带动奇点来临,管理50家以上门店并保持良好营收是行业难题,管理半径难以突破,企业价值观和文化就无法真正落实。

冯全林用“北斗七星”来总结美凯龙爱家的企业文化,即:客户第一、诚信靠谱、醉心经营、舍我其谁、拥抱变化、感恩利他、自我突破。

 

▲美凯龙爱家总裁冯全林

明确地知道公司不能死于什么,要做的是什么,他打过无数胜仗,就像一把无鞘的剑,身上有一股不服输的劲儿,经历过生死磨难,对于当下及未来充满了危机感,深知创业不易和企业生死存亡之道。

冯全林在团队里,犹如一个有杀气、有撕裂感、有穿透力,誓要杀出一条血路的头狼。

主帅到位,美凯龙爱家的下一步是选将布阵,配备好各个城市总经理。

作为新品牌,招人是第一道要迈过去的坎。据美凯龙爱家政委兼HR负责人孙小培回忆,她当时做了人才地图,几乎联系了列表中的每一位人选。

美凯龙爱家想要吸引的是能够重新出发的人,和公司共同创业的人。如果有人陷入瓶颈、想要更大突破时,这里有让他大展身手的舞台。据孙小培介绍,美凯龙爱家在“人”上的策略是:招对人、管好人、用文化凝聚人,用人,更要“成就人”。

在招对人这一点上,公司有四个清晰的人才画像,分别是:有学习力、有职业创业心态、有文化认同、有硬核战绩。

到了管理层面,美凯龙爱家有日报和周精进制,还有月度业绩考核和季度价值观考核两大工具;同时,公司也设置了严格的考核机制,三个月的升降级考核和末位10%淘汰制,让员工保持危机感。

很快,美凯龙爱家配齐了上海、南京、合肥、北京等城市总,随着CTO宋东风、增长黑客负责人董媛璞的就位,公司中后台搭建基本完成。2019年8月,美凯龙爱家召开了“百店-千人-千万”发布会,正式对外亮相。

 

“搅局”房产中介

兵强马壮的美凯龙爱家,掀起了一场上海房产中介地盘争夺战。

据业内人士介绍,2019年的上海房产经纪市场,链家刚经过两年的亏损,进入了增长期。链家在上海最多的时候有1700家店,但到了2019年5月剩下800多家,经过盘整关掉了一半,推算下来,链家当时的人数不到2万人,市场占有率大约在15%。此外,中原地产、我爱我家等企业,因策略不清晰或执行问题,不少门店快速扩张又淘汰,市场坍塌得非常快。

冯全林给美凯龙爱家定的任务是,不仅要快速开店,更要健康可持续,秉承“既要又要还要现在就要”的四要原则。

美凯龙爱家上海城市总经理郑永波在房产行业深耕15年,他在中原地产从经纪人做到区域经理、总监、战区总,也曾在Q房网做了5年的上海浦东总经理,开城拓店是他这么多年来最拿手的事。

2019年5月初,在公司名字还没定下来的时候,郑永波就开始招人了。在他看来,行业内各公司都会重点布局上海,这也是新品牌“秀肌肉”的地方,必须打出漂亮的一仗。

“第一步要选将,我先找了三个战区总。一般公司扩张的节奏是先开店,再招人,慢慢培养出成绩, 我们的文化叫边打边赢,要求只要有店就要有业绩,甚至没开店也要有业绩。起步期招聘的标准是要有行业积累。”

6月份还没有开出店面,郑永波和十几个员工在共享办公空间,就做了90多万业绩。两个月后,他们的单月业绩就过千万了。

 

能把开局战打得这么精彩,离不开郑永波的过往积累。

在以往的从业经历中,郑永波是出了名的“救火队长”,公司业绩倒数的板块,只要把他派过去,用一两年的时间基本都能达到前三。“我曾经接手了公司只有三四家店的租房业务,在一年的时间扩展到了100家店,人员达到了2000多,业绩也很好。我的理念是遇到任何事情直面并去解决,没什么不能克服的难题。”

谈到管理经验,郑永波认为他的法宝是:敢用人,敢淘汰人。

“我先选好主将,把战略布局好,比如这个板块在哪里开店;开出店必须要有人,有业绩,这就需要招的人学习力够强,很勤快但脑子笨的,不堪大用,可以小用,我也会淘汰偷奸耍滑的、心口不一的、执行力差的人。”

就这样,一年半时间,美凯龙爱家在上海开出了350多家门店,接近链家上海门店数的一半。

打胜仗的“三板斧”

创业维艰,企业既要有攻城拔寨的必胜勇气,又要具备绣花描红的细腻功夫。

随着组织壮大,中台的作用会越来越凸显。美凯龙爱家增长黑客负责人董媛璞曾在行业内工作7年,从产品经理到研发中心总监,推动了经纪人APP、楼盘字典等项目。

“我负责中台,首先要做好内部作业竞争的公平性,这样员工才会高效地工作,才能没有内卷,所以我会通过数据来洞察问题。”

据她介绍,中台通过不断迭代做出了公司的岗位画像。比如通过工作量、组织能力、谈单的能力等6个维度来衡量区域经理,公司的几百个区域经理,不用见面她就能知道他们哪里做得好,可以弘扬,哪里做得不好,要提升。

“画像越磨越准,经常有大男人在我们的复盘会上哭起来。有一位区域经理,他整个团队工作量都很大,但业绩不好。我看了他的画像之后发现他谈单的成功率远低于公司平均水平。我和上海城市总把他约出来,问他是不是会遇到这样或那样的情况。因为郑永波对业务非常精通,一下就说到了他的痛点。他就绷不住哭了,说从来没有人告诉我这样子是不对的。最后我们帮他推荐了谈判高手,告诉他团队里要借助什么样的力量,回去之后第二个月他的门店业绩就上升了。”

 

互联网技术为传统业态插上了翅膀,房产中介也不例外。

美凯龙爱家CTO宋东风曾是德佑的合伙人,作为CTO,岗位本身对他来说驾轻就熟,他们用50人的技术团队,一年时间就做了原本一两百人的团队三四年搭建起来的体系,“因为现在行业内公司做的绝大部分工作,我都干过一遍,现在相当于在复刻10年前的事,没什么难度。毕竟我10年前自己从一家小公司开始干的时候,还要一个个下载简历、面试,曾经在一个月里被38个人标记成房产中介。”

在他看来,技术是为业务服务的,务实最重要。比如他会帮公司搭建管理工具,保证所有流程固化,会做很多物理信息和数据的在线化来帮助经纪人提高效率,会通过系统撬动内部信息透明。他也曾做了报备机器人,在经纪人带看之后,系统自动录入信息,他的目标是把简单重复的事情交给机器人干。

他也会拒绝业务部门提出来的并不务实的需求,他不认为有必要服务好所有的部门和需求方。此外,他会舍弃掉行业偏“绣花炫技”的技术,如VR看房。“我不是说开发VR技术不对,但如果开发了之后,需要收很高的中介费公司才能实现盈亏平衡,我们就认为他的成本偏高。技术进步本身应该提升效率、降低成本。”

很多人会好奇,在巨头林立、行业高度竞争的局面下,这匹“黑马”为什么能杀出来?

冯全林强调的第一点是品牌。红星美凯龙作为一家34年的老牌家居巨头,有着较高的认知度和品牌背书。比如美凯龙爱家提出的房屋交易与设计、装修、家居购物、住家服务五维一体,就是通过与红星美凯龙联动赋能。

据董媛璞介绍,有一个客户很满意的房源,唯一的缺点是餐厅是全暗的,为此客户犹豫了很久,后来通过红星美凯龙的免费家装设计服务,将暗室改成了储藏间,从别的地方改出了一个餐厅;还有一个客户看中一套460万的精装房,下手晚了,同户型毛坯房虽售价420万但客户不满意,美凯龙爱家找兄弟企业设计师对照精装房做了一样的设计,报价20万,最终,两个房子都顺利成交了。

第二点,离不开企业文化。这是一家注重企业文化的公司,从花名文化、共创文化、相马文化到赛马文化、战功文化、成长文化,他们很愿意在人身上花时间、精力和成本。

冯全林总结出来公司有“三个不能死”、“四个人才画像”,还有代表美凯龙爱家企业文化的“北斗七星”,都是把功夫做到内部,从一点一滴中反复渗透落实,用企业文化和价值观凝聚人。

 

对人的管理和激励,则是其三。

据董媛璞介绍,疫情期间,公司要求经纪人跟业主和客户保持密切的沟通。公司推出了新的激励机制,给每个开单的经纪人颁发真金白银做的黑金勋章。到疫情结束,公司共发出50多个金的、40多个银的勋章,整个3月份业绩很好,公司的战斗文化体现得淋漓尽致。

另外公司还有各种短途赛、铁血悍将营、吉尼斯纪录、封号争霸赛,这些激励机制就是在不断地告诉大家:一定要打仗,一定要打胜仗。

虽然美凯龙爱家起步非常快,但冯全林清楚地知道,这场仗不是一个快速结束的战役,他提到:“我们如同行业的一个青苗,要一步一个脚印,真正务实地走下去,不急功近利。一个品牌要想服务好行业,不取决于早晚,而是取决于对行业、客户、员工的理解认知,取决于企业文化的践行,把这些都落实好,后进同样能赢。”

 

美凯龙爱家能掀起多大风浪?

尽管队伍完备、基础扎实、实战成果初步得到验证,美凯龙爱家还是会遭受外界一遍一遍的质疑。“从家居建材到房屋交易,下游怎么往上游赋能?”、“当初来势汹汹的爱屋吉屋最后也倒闭了,你们有什么信心?”、“贴上美凯龙的标签,如何树立独立的企业形象?”、“链家做了20年,贝壳都上市了,这时候入局还有机会吗?”……

冯全林对此信心十足:“我们向行业‘老大哥’致敬,我们也会努力去做行业第二。”在他看来,没有一个行业可以一家独大,也没有一个行业没有缝隙。

事实上,从行业来看,正是因为链家近二十年的积累,才能让贝壳用两年的时间变成了超级独角兽,不管最终目标是什么,做好房产交易中的每一环,是这个行业的必经之路。

美凯龙爱家设定的目标是:2020年底达到700家门店,总业绩超10亿;2021年开拓到8个城市,做到全国第四名,仅次于链家、中原地产、我爱我家;到2022年,上升到全国第二。

“接下来在相当长的时间里做行业第二,这是我给自己的压力,也是一种鞭策。我们会在三年之内把自己的能力锻造出来。链家用了18年做直营,两年做加盟。我们的要求是,用5年的时间、4倍速度,赶上现在的贝壳。前三年锻炼队伍,把企业文化、业务基础、系统赋能都夯实,第四年或许开始大面积发展加盟。”

在冯全林看来,他现在的敌人是自己,未来的敌人是时间。

“我们现在以虎狼之师的态势,每天在创造纪录, 我们的敌人就是自己。未来,我们要和时间赛跑,我的认知、经营理念、运营方法和策略,都需要时间来验证,股东的支持、团队的磨合,也都需要时间。”冯全林表示。

对于未来,他认为,没有人真的能够计算清楚,但是当下美凯龙爱家纯粹的企业文化、六大城市总方阵、极简高效的前中后台响应机制是公司不断进击的必杀技,他坚信把握住每个当下就是最好的未来。

 

经历了二十余年发展的房产中介行业,投入大、人效低、服务非标准是长期顽疾。随着以链家为代表的企业率先发起真房源、透明签约、在线化,房产行业才有了新的面貌,链家也坐上了房产经纪的第一把交椅。

但由于房产经纪的本地化特色明显,规模效应大于互联网效应,不可能一家通吃。业内人士表示,链家目前各公司地域分布很不平衡,链家在北京占的份额最高,但在杭州等地可能就较低,我爱我家在杭州、南京有一些优势,中原地产主攻深圳、上海,行业格局更像春秋战国时期的诸侯争霸。

房产中介行业,有规模才有优势。如今的美凯龙爱家,面临的第一大挑战是如何快速扩大规模。尤其是在一些已经相对饱和的市场,如链家深耕的北京,新品牌的成长必然遍地荆棘、困难重重。

同时,快速扩张与健康发展并行又是另一大挑战,如何在全国市场铺开的同时保持良好的财务模型,既考验领导者的战略,又需要团队超强的执行力。

伴随扩张而来的又一难题是,随着组织壮大,公司引以为傲的文化和价值观会逐渐被稀释,从几百家店到几千家甚至几万家,怎么样避免成为自己曾经讨厌的样子,同样值得思考。

冯全林给出的答案是:“当下我们纯粹的企业文化、六大城市总方阵、极简高效的前中后台响应机制是我们不断进击的必杀技,坚信把握住每个当下就是最好的未来。”

不过,目前的美凯龙爱家,背后有红星美凯龙资源加持,集结了业内一批有经验的人才,在组织文化和执行力上狠下功夫,快速打响了第一枪,已经取得了初步成效。下一步,从组织和文化上看,公司已经走在了正确的轨道上,最终的成果,还要等待时间验证。

可以确定的是,随着规模扩大,美凯龙爱家在产业链上会有长尾优势。因为同行大多数是纯房产中介,中介费是唯一收入来源,越低频的生意越容易变成一次性博弈,以成交为导向,这样导致员工倾向于用技巧促成交,做成“一锤子买卖”。而美凯龙爱家如果能把房屋交易、设计、装修、家居购物做成打包服务,盈利的驱动点变了,或许能改变行业现状。

Tags:房产中介
责任编辑:郭曼 【复制网址】【打印】
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